وبلاگ

۲.کارت امتیازی متوازن بایستی یک فرایند برای توسعه شاخصهای انفرادی بعنوان تغییر شرایط محیطی و عملکرد باشد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۳.کارت امتیازی متوازن بایستی شامل فرایند بازبینی و اصلاح دورهای مجموعه‌ای کامل از شاخصها در فاز استفاده باشد. این امر جهت انطباق با تغییرات ایجاد شده در محیط رقابتی در مسیر استراتژیک انجام می شود.
۴.کارت امتیازی متوازن برای چالش کردن با فرضیات استراتژیک استفاده می شود. بنابراین، چهار چوبی که در اینجا توسعه داده شد، دو وظیفه اصلی دارد. اول اینکه، فازهای اجرا و تمایز بین طراحی، اجرا و استفاده از شاخصهای عملکردی را مشخص کند و دوم اینکه چهار فرایند اضافی که در سراسر زمان جهت بروز کردن سیستم سنجش عملکرد مورد نیاز است را پیشنهاد می دهد.(نیازی و کاظم زاده، ۱۳۸۴)
۲-۲۲ شرایط پیاده سازی کارت امتیازی متوازن
پس از بررسی مطالعات موضوعی در زمینه سازمان هایی که سیاستهای ارزیابی عملکرد را پیاده سازی میک‌نند، این مطرح شد که آیا سازمان فوق آمادگی اجرای چنین نظامی را دارا است یا خیر؟ قبل از اینکه نتیجه گیری کنیم که یک نظام ارزیابی عملکرد متوازن در بالاترین سطح، بهترین گزینه برای شماست، باید معیارهایی را برای این تصمیم مهم مورد نظر قرار دهیم. عناصر متعددی به انتخاب یک واحد سازمانی مناسب برای اولین نظام ارزیابی متوازن کمک میکنند. این معیارها در شکل ۲ نشان داده شده است.
 شکل ۲-۲: هفت معیار برای انتخاب واحد سازمانی جهت آغاز کار توسعه ارزیابی متوازن
از نظر ارائه کنندگان رویکرد کارت امتیازی، این کارت ابزاری جهت شفاف کردن راهبرد وچشم انداز سازمان و همین طور انتقال آن به کارکنان سطوح مختلف، ایجاد تفاهم و هم سویی بین مدیران واحدها و سطحهای مختلف بر استراتژی سازمان محسوب می شود. هدفهای بهکار گرفته در سنجش و ارزیابی عملکردهای مختلف باید بیانگر راهبرد و چشم انداز واحد سازمان باشند )بختیاری، ۱۳۸۶) بر مبنای این روش به منظور شناخت آمادگی برای پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان، نتایج زیر به دست آمد: آشنایی اعضای سازمان با این طرح، تمایل قابل توجه مدیریت در ارزیابی عملکرد سازمان، همکاریهای آتی آنها در جهت پیشرفت این طرح، بدین ترتیب سازمان تربیت بدنی استان مرکزی و قم برای موردکاوی پیادهسازی سیستم ارزیابی عملکرد متوازن برگزیده شد.
۲-۲۳ پیاده سازی ارزیابی متوازن
شکل ۲-۳) مراحل پیاده سازی ارزیابی متوازن
سلسله مراتب متعددی برای فرایند ساخت یک ارزیابی متوازن وجود دارد. رویهای که در ادامه ارائه می‎شود، تنها یکی از رویه ها در این زمینه است و لزوماً به معنی ارجحیت آن نسبت به سایر رویه ها نیست. لیکن به نظر نگارندگان الگوی زیر روند منطقیتری نسبت به سایر چارچوبهای پیاده سازی ارزیابی متوازن به دست میدهد.
۲-۲۳-۱ مرحله اول: تدوین مدل
در طول مرحله تدوین مدل، سازمان به دنبال اجماع و توافق نظر درباره چشم انداز، راهبرد و جهت‎های حرکتی است که مورد نیاز معیارها میباشد. در مرحله تدوین مدل، و وظیفه مهم وجود دارد:
هدف مرحله تدوین راهبرد، متعهد کردن مدیریت به شکل دادن یک نگاه مورد توافق اکثریت، درباره چشم انداز و راهبردهای سازمان است. این یک مسئله غیرمنتظره نیست که درون سازمان، اصول راهبردی و چشم اندازهای مختلفی وجود داشته باشد. (این در حقیقت چیزی است که نیاز به ارزیابی متوازن را مطرح میکند) یک راه مناسب دست یافتن به اجماع، انجام مصاحبه‎هایی با مدیران است. نتایج مصاحبه‎ها میتواند منجر به دیدگاه مشترکی شودکه هر کس دیگری را، در آن محیط تجاری متعهد به قبول آنها کند. حتی در سازمان کوچک، پیاده سازی ارزیابی متوازن باید تلاش جمعی به منظور ترکیب کردن دیدگاه راهبردی و عملیاتی کارمندان کلیدی، همراه با پیشبرد کسب و کار باشد.” اساساً سازمانها با توجه به مأموریت خویش مبادرت به تعیین اهداف میکنند. هر یک از این اهداف به اهداف پیامدی تبدیل میشوند و سپس بر اساس آنها، راهبردها و برنامه های عملیاتی تعیین میشود. برنامههای مزبور، روش های سازمان دهی شدهای برای خدمات رسانی مشخص هستند. (محمد بیگی، ۱۳۸۳)
شاخصها معمولاً از نظریه ها، نگرشها و یا موقعیتها سرچشمه میگیرند و مانند علایمی میتوانند مورد استفاده قرار گیرند که مسیر را روشن می کنند. (غفوریان، ۱۳۸۲). معیارها همچنین می توانند از راهبرد مورد استفاده در نقشه های راهبرد، به دست آید. شاخصهای کلیدی هر معیار در یک ارزیابی متوازن، باید شامل نام معیار، واحد، مسئول معیار، مقیاس زمانی، سطوح اخطار و اهداف کلی هر معیار باشد. از طرف دیگر ما باید تعداد معیارها را کاهش دهیم و بتوانیم تأکید بیشتری روی معیارهای مهم تر باقی مانده داشته باشیم. مضافاً که با تأکید روی یکپارچه سازی قوی ساختار نرم افزاری، نتایج پیاده سازی ارزیابی متوازن در سازمان حداقل منجر به کاهش ۵۰ درصدی در زمان تحویل، کاهش ۴۰ درصدی در شکایات مشتری، افزایش ۲۰ درصدی در جذب مشتری جدید، افزایش ۵۰ درصدی در سود، خواهد شد. (Makhijani, 2005).
این شاخص ها باید طوری طراحی شوند که بتوانند به مثابه یک دماسنج عملکرد مدیران را با بالاترین دقت ممکن از ابعاد مختلف مورد اندازه گیری قرار دهند به طوری که قابل قیاس با راهبردهای کمی شده سازمان باشند. لیکن پیش زمینه این طراحی، نهادینه شدن راهبرد در سازمان است. به عبارت دیگر باید روشی خلق کرد تا راهبرد تدوین شده در سازمان، شغل هر روز هر فرد در سازمان شود تا نیروی انسانی شاغل در سازمان پی ببرد، غیر از پرداختن به راهبرد سازمانی، کار دیگری ندارد. (خلیلی، ۱۳۸۲) در این راستا لازم است که اهدافی برای ارزشیابی عملکرد تعیین شود که حالت کشف تقلب و بازرسی نداشته باشدبلکه باید بهبود عملکرد سازمان، تشویق کار تیمی و بهبود روابط سرپرستان و کارکنان محور قرار گیرد. (گودرزی، ۱۳۸۲)
به طور خلاصه، به هنگام انتخاب معیارهای عملکرد مناسب برای چهار بعد ارزیابی متوازن، باید به این سوالات پاسخ داد: چگونه ما به اعتباردهندگان بنگریم؟(جنبه مالی)، چگونه مشتریان، ما را می‎بینند؟ (جنبه مشتری)، کدام قسمت از فرایندهای داخلی کسب وکار ما باید بهتر شود؟(جنبه داخلی)، چگونه می‎توانیم روند بهبود و ایجاد ارزش در شرکت را ادامه دهیم؟ (جنبه نوآوری و آموزش) نهایتاً اینکه مدیران ارشد نباید بر معیارهای مالی ساده، متراکم و کوتاه مدت تکیه کنند، بلکه باید شاخص هایی تهیه شود که با رقابت و سودآوری بلندمدت تطابق داشته باشد. (مجتهدزاده، ۱۳۸۱)
۲-۲۳-۲ مرحله دوم: پیاده سازی فنی
چشم اندازهاف راهبردها و عوامل کلیدی موفقیت موجود در معیارها، در قالب یک کارگاه پیاده سازی وارد سیستم می‎شوند. پیاده سازی فنی شامل گامهای زیر می‎باشد:
نصب نرم افزار
آموزشهای پایهای برای افرادی که در حال تهیه کارتهای ارزیابی هستند.
ساختن و تهیه کارتها(KPIs,…)
تدوین سطوح اخطار و هدف معیارها
تدوین فرمولهای محاسبه به منظور تلفیق داده ها
تعریف مشخصه های نموداری برای ترسیم نمودارهای لازم.
انتقال داده های اندازه گیری شده تاریخی، از پروندههای قبلی به سیستم جدید.
ایجاد و تهیه گزارشها به صورت شفاف و یکپارچه
۲-۲۳-۳ مرحله سوم: یکپارچه سازی سازمانی
سیستم ارزیابی متوازن نباید به عنوان فرایندی جدا در سازمان راهاندازی شود. ارزیابی متوازن یک سیستم مدیریت است و باید به فرایندهای سازمان یکپارچه شود و با کارکنان سازمان مرتبط باشد. مرحله یکپارچه سازی سازمانی شامل وظایف زیر می‎شود:
تعریف اشخاصی که قابل پاسخ خواهی در مقابل معبارها هستند.
توضیح و تشریح پیاده سازی سیستم ارزیابی متوازن برای کارکنان.
مهندسی مجدد فرایند راهبرد و مدیریت
مهندسی مجدد فرایند گزارشگری
در صورتی که این مرحله به درستی انجام شود، “سیستم ارزیابی متوازن قادر خواهد بود که با زیر بنای قویتری اقدام به ردیابی پیشرفتهای راهبری سازمان کند(Cribb, 2003).
۲-۲۳-۴ مرحله چهارم: یکپارچه سازی فنی
هدف یکپارچهسازی فنی، کاهش تعداد خروجی های سیستم مورد استفاده، به چند معیار یکپارچه شده محدود است. یکپارچه سازی فنی شامل گامهای زیر است:
تشخیص معیارهای وارد شده و سیستمهای منبع اطلاعاتی برای این معیارها
تجزیه و تحلیل ساختار بانک داده ها و سیستمهای عملیاتی
تعریف رویه تهیه کردن داده های مورد نیاز از منابع داده ها، شامل تشخیص داده، تعدیل و برنامه ریزی کردن به طور عادی، میزان داده های مورد استفاده برای ۳۰ تا ۶۰ درصد معیارها در یک سیستم ارزیابی متوازن به وسیله یک تا سه سیستم عملیاتی مختلف، همانند سیستمهای گزارشگری مالی، سیستمهای برنامه ریزی منابع بنگاه((ERP یا سیستمهای مدیریت روابط مشتری(CRM) جمع آوری می‎شوند. الباقی عبارتند از داده های مورد نیاز در معیارهای نامشهودی که به طور جداگانه از طریق وارد کردن دستی داده ها، وارد سیستم می‎شوند. از طرف دیگر پیاده سازی فنی می‎تواند به طور موازی با یکپارچهسازی سازمانی و اغلب به صورت قسمتی از مرحله عملیات انجام شود. که این مسئله در تنظیم زمان کل پروژه تأثیر زیادی دارد.
تعریف و ساخت سیستم ارزیابی متوازن، یک تجربه یادگیری بسیار مفید دارد و سازمان درک عمیق‎تری از آنچه در کسب و کار و علت و اثر ارتباطات بین عوامل دخیل است، به دست میآورد. در طول مرحله یکپارچهسازی سازمانی ارزیابی متوازن، فرایندهای گزارشگری و مدیریت عادی سازمان، یکپارچه می‎شوند. در داخل این فرایندها به طور معمول وظایف زیر باید صورت گیرد:
به روز کردن ارزش معیارها
تحلیل نتایج خروجی ها از سیستم ارزیابی متوازن
پالایش و بهینه سازی مدل ارزیابی متوازن نقطه قوت ارزیابی متوازن، ساده بودن، منظم بودن و آسانی درک نتایج آن می‎باشد. و نباید این مزیتها را از دست بدهد.(Pandey, 2005) و این مرحله کمک شایانی به تحقق این نکته میکند.
۲-۲۳-۵ مرحله پنجم: عملیات
آنچه دانشگاهها در مورد ارزیابی متوازن بحث میشود با چیزی که در محیط حرفه ای قرار است پیادهسازی شود متفاوت است. به طوری که بعد از شروع استفاده از این ابزار مدیریت، تجربیات متعددی درباره ناکامی ارزیابی متوازن در نشریات علمی منتشر شد. در همین راستا، کاپلن و نورتن (۲۰۰۱) متوجه شدند.
شرکت های موفقی که راه حل ارزیابی متوازن را به کار برده اند، به یک الگوی سازگار در تنظیم راهبرد دست یافتند. آنها بعد از مطالعات خود دریافتند که اصول زیر در سازمانهای متکی به راهبرد، اجرا می شود:
اصل اول: بازگویی راهبرد به زبان واژهای عملیاتی پیاده سازی یک راهبرد، بدون توصیف عملیاتی ممکن نیست.
اصل دوم: در یک راستا قرار دادن ارکان سازمان، درجهت ایجاد هم افزایی اجزاء.
اصل سوم: تغییر شکل دادن راهبرد در هر کاری (در سازمانهای متکی به راهبرد لازم است که همه کارمندان راهبرد را درک کنند و دستیابی به اهداف شرکتها به صورت مسئولیتهای مشخصی بین آنها توزیع شود.)
اصل چهارم: ایجاد راهبرد برای یک فرایند پیوسته شرکتهای موفق با اتخاذ ارزیابی متوازن در حقیقت یک فرایند مدیریت راهبردی را پیاده سازی میکنند.
اصل پنجم: روسا و مدیران ارشد سازمانی باید به طور کامل بسیج شوند.(Kallas, 2006)
۲-۲۴ موانعی چند بر سر راه پیاده سازی کارت ارزیابی متوازن
وقتی مدیر تصمیم به پیاده سازی کارت امتیاز متوازن در سازمان میگردد. بلکه در مدیریت کارکنان نیز چالش روبرو میشود. پیاده سازی کارت امتیاز متوازن یک تغییر عمده است و طبیعی است که با مشکلاتی همچون موارد زیر روبرو گردد.
احساس تهدید از بین رفتن امنیت شغلی
عادت کارکنان به روش های کار قبلی.
عدم تمایل کارکنان به انجام کار اضافی ( جمع آوری داده ها، ایجاد روش های جدیدو…)
عدم پشتیبانی پیوسته و یکپارچه از سوی مدیریت
کوتاهی در مرتبط ساختن کارت امتیاز به سیستم گزارشدهی.
مقاومت در برابر شفافسازی