برگشتی
سفارشی که به هر دلیلی خریدار از دریافت آن ممانعت کرده و یا به علت نقص برگشت داده شده است.
۳-۴ واحدهای عملیاتی سازمان
جهت ارائه دیدگاه بهتر ساختار داخلی این سازمان چارت سازمانی در زیر ارائه شده است. چارت سازمانی یا نمودار سازمانی یک نمودار سلسله مراتبی از جایگاه های و مشاغل موجود در سازمان و ارتباط میان آنها است. این نمودار سلسله مراتب سازمان و جایگاه های شغلی موجود در سازمان را مشخص می کند. همچنین به صورت ساده ارتباط طولی و عرضی میان جایگاه های کاری و شغلی را مشخص می کند. به عبارت دیگر ساختار واحدهای عملیاتی سازمان به صورت زیر ارائه می‌گردد.
شکل ۳-۱۱ ساختار قرارگیری واحدهای عملیاتی
۳-۵ پایگاه‌داده سیستم اطلاعاتی مشتری
بازاریابی رابطه‌ای بر ایجاد روابط بین سازمان و مشتریان که وفاداری و جذب بیشتر آنان را به همراه دارد، تأکید می کند. این موضوع دقیقاً مخالف بازاریابی سنتی مبتنی بر داد و ستد که در آن هدف تنها ایجاد یک رابطه موقت و یکباره برای انجام فروش فوری برای مشتری بوده، می‌باشد. به دنبال این رویکرد نوین در بازاریابی بود که سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت روابط با مشتریان پا به عرصه وجود گذاشت و به صورت ترکیبی از سخت‌افزار، نرم‌افزار، فرآیندها، کاربردها و تعهد مدیریت تعبیر گردید.
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
به منظور ذخیرهسازی اطلاعات مورد نیاز در طراحی این سیستم و نمایش روند جریان اطلاعات، و همچنین نحوه ذخیره سازی آنها، پایگاه‌داده زیر را در نظر میگیریم. در شکل ۳-۱۲ این جداول و اجزای سازندهی آنها با جزئیات نشان داده می شود.
شکل ۳-۱۲ پایگاه داده سیستم اطلاعاتی مشتری
۳-۵-۱ ارتباط فیلدهای بازمهندسی با واحدهای عملیاتی سازمان
به منظور بازمهندسی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری الکترونیکی بخش‌های دخیل در سفارشات مشتریان و نحوه ارتباط این فیلدها با واحدهای عملیاتی مورد نظر به صورت زیر نمایش داده خواهند شد. به عبارت دیگر در شکل زیر مشخص می‌شود کدام فیلدها برای کدام واحدهای عملیاتی بازخورد مفیدی در راستای انجام هرچه بهینه‌تر بازمهندسی به حساب می‌آیند.
شکل ۳-۱۳ نحوه ارتباط فیلدهای بازمهندسی با واحدهای عملیاتی سازمان
البته قابل ذکر است در فصل چهارم به طور مفصل‌تر در رابطه با نحوه ارتباط فیلدهای بازمهندسی با واحدهای عملیاتی سازمان به تفکیک هر واحد عملیاتی بحث خواهیم نمود.
۳-۶ استفاده از ابزارهای برنامهریزی استراتژیک، جهت تدوین راهبردها
۳-۶-۱ مفهوم کلی برنامهریزی استراتژیک
برنامهریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامهریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامهریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود و می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام گیرد.
برنامهریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامهریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژی‌هاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامهریزی استراتژیک می‌تواند برنامهریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آن‌هاست. واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیت‌ها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریت‌های سازمان را دنبال می‌کند.
۳-۶-۲ ویژگی‌های برنامهریزی استراتژیک
فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصت‌های خارجی آن می‌باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصت‌هایی است که سازمان از آنها سود می‌برد یا به آنها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامهریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیت‌های سازمان با فرصت‌های موجود. این فرصت‌ها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل (۱) محیط عملیاتی سازمان، (۲) مأموریت سازمان و (۳) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامهریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.
باید توجه داشت که هر فرایند برنامهریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامهریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.
۳-۶-۳ منابع تدوین استراتژی‌ها
باید توجه داشت که استراتژی‌های مختلف به طور شانسی و دفعتاً ظاهر نمی‌شوند بلکه بایستی آنها را از رسالت و مأموریت سازمان، اهداف کلان و بلند مدت و همچنین بررسی عوامل بیرونی و درونی سازمان ایجاد کنید و به وجود آورید. ضمن آنکه نیم نگاهی به استراتژی‌های موفق در زمینه کاری و فعالیت خود بایستی داشته باشید. مطالعه روش و نحوه‌ی برنامهریزی بلند مدت شرکت‌های موفقی که در زمینه کاری مشابه با شما می‌باشند دید خوب و مناسبی به شما خواهد داد تا جهت برنامه ریزی استراتژیک سازمان خود از آن ها نه تقلید که الگو برداری نمایید.
فاز تدوین استراتژی ها از مهم‌ترین مراحل فرایند مدیریت استراتژیک می‌باشد. در این مرحله شما متوجه می‌شوید که بایستی توان تحلیل و تفکر خود را بیشتر از مراحل پیشین برنامه ریزی استراتژیک باید به کار ببندید. مراحل تعیین عوامل داخلی و خارجی نیز شامل فعالیت های تحلیلی نیز بودند اما جنبه گردآوری داده‌ها و اطلاعات در آنها قدری پر رنگ‌تر می‌نمایاند. در این مرحله شما بایستی با بهره گرفتن از اطلاعات و داده‌های گردآوری شده قبلی، قدرت تحلیل و خلاقیت خود را به کار بسته و استراتژی های ممکن را با توجه به شرایط سازمانی و موقعیت آن در جامعه کسب و کار مرتبط، تعیین و تدوین نمایید.
۳-۶-۴ تدوین استراتژی‌ها
متدهای گوناگون تدوین استراتژی‌ها را می‌توان در یک پروسه‌ی سه مرحله‌ای تصور کرد. این تکنیک‌ها برای انواع سازمان‌ها با وسعت و بزرگی زیاد و یا بنگاه‌های کوچک قابل به کارگیری می‌باشند. مدیران ارشد سازمان‌ها می‌توانند با بهره گرفتن از این روش‌ها استراتژی‌ها را شناسایی، ارزیابی و انتخاب نمایند.
۳-۶-۵ مراحل تدوین استراتژی
۳-۶-۵-۱ مرحله ورودی
در این مرحله شما با بهره گرفتن از رهیافت‌های ارائه شده در مقاله تحلیل محیط بیرونی و ارزیابی عوامل خارجی و همچنین مطلب روش تحلیل محیط درونی و ارزیابی عوامل داخلی در مدیریت استراتژیک، داده‌ها و اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها را گردآوری و ایجاد می‌نمایید.
۳-۶-۵-۲ مرحله مقایسه
در این بخش از فرایند برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک با مقابل هم قرار دادن عوامل مهم داخلی و خارجی، انواع استراتژی هایی که اجرای آنها برای سازمان امکان پذیر است را بدست می آورید و تعیین می کنید. روش ها و تکنیک های متفاوتی برای این مهم یعنی تعیین استراتژی ها وجود دارد که در این مطلب تمرکز خود را بیشتر بر روش ماتریس قوت ها، ضعف ها، تهدیدها و فرصت ها گذاشته و آن را با هم مرور خواهیم کرد. در این مرحله که مطلب پیش روی شما به آن می‌پردازد از ماتریس SWOT، نقاط ضعف[۲۲]، نقاط قوت[۲۳]، فرصت‌ها[۲۴] و تهدیدها[۲۵] برای تعیین استراتژی‌ها بهره میگیریم.
۳-۶-۵-۳ مرحله تصمیم‌گیری
در این مرحله از اطلاعات به دست آمده از مرحله ورودی، استفاده شده تا استراتژی هایی را که در مرحله ی دوم، شناسایی شده اند را مورد ارزیابی قرار دهیم. این ارزیابی به صورت عینی و بدون اعمال نظر شخصی انجام می شود. با تکنیکی که در این مرحله ارائه می شود میزان مطلوب بودن و جذابیت انواع استراتژی ها را مشخص می کنیم و مبنایی عینی، کمی و مقداری برای انتخاب استراتژی مناسب از بین استراتژی های مختلف به دست می دهیم. در مورد ارزیابی استراتژی های ایجاد شده در مطالب بعدی به صورت مفصل صحبت خواهیم کرد. این نکته مهم را به خاطر داشته باشید که در مراحل سه گانه و استفاده از روش ها و تکنیک های مختلف بایستی به صورت توأمان و هم زمان از تحلیل های منطقی و قضاوت های شهودی استفاده نمایید.
همانطور که می دانید تحلیل های منطقی مبتنی بر تکنیک های تحلیلی داده های آماری و عدد و رقم بوده و قضاوت های شهودی ناظر به بحث و گفتگوی کارشناسان و خبرگان و درک و دریافت ذهنی آنان می باشد که آن نیز بر پایه تجربیات، دانش و تفکر تحلیلی آن ها استوار شده است. منظور شم خوب اقتصادی، حس ششم قوی و . . . می باشد. ضمناً اگر اطلاعات عینی وجود نداشته باشد و یا به روش های علمی ، تجزیه و تحلیل نشوند در فرایند تدوین استراتژی ها عواملی چون تعصبات شخصی، سیاست ورزی، احساسات یا عواطف، ویژگی های شخصیتی و همچنین خطای هاله ای تأثیر گذار خواهد بود و احتمالاً راه به بیراهه بدل خواهد شد.
۳-۶-۶ ماتریس SWOT[26]
استراتژی را می توان مقایسه ای دانست که سازمان بین مهارت ها و منابع داخلی و فرصت ها و ریسک ها می نماید. این تکنیک نیز بر اساس اطلاعاتی که از ارزیابی عوامل درونی و بیرونی بدست آمده بنا می شود و فرصت ها و تهدیدات بیرونی را با نقاط قوت و ضعف داخلی مقایسه می کند تا استراتژی هایی که متناسب با شرایط درونی سازمان بوده و اثرات وضعیت پیرامون سازمان را نیز در برداشته باشد به دست دهد. در بیشتر شرایط، روابط بین عوامل درونی و بیرونی، پیچیده است و برای مقایسه این عوامل باید بتوانید نتایجی را که از آن ها بدست می‌آید یعنی استراتژی ها را هماهنگ نموده و آنها را متعادل و متوازن نمود.
هر سازمانی برای اینکه موفق شود باید استراتژی های خوبی را تدوین کند و به اجرا در آورد. اگر اهل فوتبال باشید می دانید که یک حمله خوب و همه جانبه بدون دفاع مناسب و حساب شده، معمولاً به گل خوردن و شکست می انجامد. طبیعی است که هجومی بی مهابا و بدون داشتن گرویی و پشتیبان لازم و کافی، غیرعاقلانه می نمایاند. تدوین استراتژی برای بهره بردن از فرصت ها یا نقاط قوت، نوعی حمله است در حالی که طرح ریزی برای کاهش و یا حذف آسیب های ناشی از تهدید ها و یا نقاط ضعف به معنای دفاع می باشد. به همین دلیل بایستی برای تدوین استراتژی های گوناگون باید آن ها را هماهنگ نمود و همانطور که در پاراگراف پیش گفتیم بین آنها تعادل و توازن برقرار نمود. با بهره گرفتن از ماتریس SWOT می‌توانید چهار نوع استراتژی را ارائه نمایید.
- استراتژی‌های SO
- استراتژی‌های WO
- استراتژی‌های ST
- استراتژی‌های WT
هرکدام از استراتژی هایی که در بالا نام برده شد ناظر به وضعیت خاص شرکت و محیط اطراف آن و اثراتی که آن محیط بر سازمان شما دارد می باشد. در گام اول بایستی عوامل اصلی داخلی و خارجی را مقایسه کنید. این قسمت، مشکل ترین بخش تهیه ماتریس است و توان قضاوت بالایی را می طلبد. میزان مناسب بودن استراتژی هایی که از این متد به دست می آید و صحیح یا نادرست بودن آن ها به صحت اطلاعاتی می باشد که تا کنون گردآوری کرده اید و قوت و ضعف این استراتژی ها بستگی زیادی دارد به دقتی که در تحلیل ارزیابی عوامل درونی و بیرونی سازمان صرف کرده اید.
۳-۶-۶-۱ استراتژی‌های SO (نقاط قوت و فرصت‌ها)
همانطور که مشخص است این استراتژی ها از تقابل نقاط قوت سازمان و فرصت های موجود در محیط به دست می آید. با اجرای استراتژی هایی سازمان می کوشد با به کارگیری نقاط قوت خود از فرصت ها بهره برداری کرده و کمال استفاده از آن ها را ببرد. اگر سازمان شما در چنین موقعیتی قرار دارد، شما کاری ندارید جز اینکه سعی کنید تمام توان و تلاش خود را به کار گیرید و از موقعیت مطلوبی که دارید نهایت بهره را ببرید.
۳-۶-۶-۲ استراتژی‌های ST (نقاط قوت و تهدیدها)
در این وضعیت سازمان شما کماکان و مشابه حالت قبل نقاط قوت خود را دارا می باشد و به آنها می بالد تفاوت در آنجاست که در پیش روی شما به جای فرصت، تهدید نشسته است. اندکی نگران کننده است اما ناامید نباشید، تنها و دست خالی نیستند، تهدید وجود دارد اما ابزار و سلاح نیز در دست شما است. در این موقعیت سعی کنید استراتژی هایی را ایجاد کنید و پیاده سازید تا اثرات مخرب تهدیدها را تا حد امکان کاهش دهید و یا به کلی از آن ها پرهیز نمایید . تمام سعی خود را بکنید تا آسیب نبینید. نکته دیگری نیز وجود دارد و آن است که در برخی مواقع در پس هر تهدیدی ، فرصتی نهفته است ، اگر بتوان آن تناقض را حل نمود و ورق را برگرداند می توان از اثرات تهدید پرهیز نمود و حتی از آن موقعیت بهره ای هم برد. ضمن آنکه شرایط بیرونی برای کلیه شرکت های رقیب نیز وجود دارد، یعنی تهدید برای شما، تهدید برای دیگران نیز محسوب می شود و اگر شما بتوانید از تهدیدها پرهیز نمایید، گامی از رقبای خود پیش می افتید. رقبایی که تهدیدهای محیطی اثرات مخرب خود را بر آن ها گذاشته و آن ها را به عقب رانده و اگر شما حتی در جای خود باقی بمانید از آن ها جلو افتاده اید.
۳-۶-۶-۳ استراتژی‌های WO (نقاط ضعف و فرصت‌ها)
فرم در حال بارگذاری ...