وبلاگ

۱-۱۰-۲ نظریه رهبری تحول­آفرین برنز^[۱۵۹]
نظریه رهبری تحول­آفرین نخستین بار در سال ۱۹۷۸ به وسیله جیمز برنز مطرح شد. برنز « نظریه رهبری تحول­آفرین» را به­عنوان فرآیندی اخلاقی مطرح ساخت که از آن طریق، رهبران و پیروان را به سطوح عالی منزلت خواهد رسانید.
از نظر برنز رهبری تحول­آفرین فرآیندی است، که در آن رهبران و پیروان همواره در تلاشند تا توان روحی و قوای انگیزش یکدیگر را در سطوح بالاتری ارتقاء دهند. در این فرایند رابطه متقابل و رو به رشدی میان رهبر و پیرو در جریان است. همچنین به­نظر وی رهبری تحول­آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده­شدن است. در این نوع رهبری، افراد می­توانند بر همتایان و مافوق­ها، مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند. رهبران تحول­آفرین صاحب بینشی هستند که از طریق آن دیگران را برای انجام کارهای استثنایی و روشن­تر و آینده­ای مطلوب به جنگ و تلاش وا دارد. ویژگی بارز رهبری تحول­آفرین، ویژگی مراوده ای و کاریزماتیک است. به­گونه ­ای که ذهن و احساسات افراد را با هم یکپارچه می­سازد (سجادی، ۱۳۹۰).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۱۰-۲ نظریه رهبری تحول­آفرین بنیس و نانوس^[۱۶۰] (۱۹۸۵)
این دو دانشمند موفق شدند در پایان تحقیقی گسترده و میدانی، که طی آن عملکرد ۹۰ نفر از رهبران پویا و کارآمد سازمان را مورد مطالعه قرار دادند. پنج رویکرد یا شگرد خاص را به مثابه وجوه مشترک کیفیت عمل این رهبران که حاکی از رمز موفقیت آنان بوده است شناسایی نمایند:
تمامی رهبران مورد مطالعه، چشم­انداز روشن و نویدبخشی را فرا روی سازمان­های خویش نهاده و درصدد بوده ­اند تا انرژی جمعی اعضای سازمان را در جهت رسیدن به چشم­انداز مورد نظر هماهنگ و هدایت کنند.
رهبران موردنظر موفق شده ­اند با پیش گرفتن جهت­گیری مشخصی در روند حرکتی سازمان هنجارها و ارزش­های جدید را در قاطبه اعضای سازمان حاکم گردانند. و در راستای آن منابع انسانی سازمان را به منظور رسیدن به هویت جدید سازمانی بسیج کنند.
رهبران تحول­آفرین همواره درصددند تا مراتب تعهد و دلسوزی اعضای سازمان را در خصوص پیشبرد در برنامه موردنظر فزونی بخشند و اتحاد قلبی آنان را نسبت به موفقیت این برنامه­ ها جلب کنند.
دانشمندان یادشده ویژگی اعتمادسازی را در زمره رموز موفقیت رهبران تحول­آفرین ذکر کرده و بر این نکته تأکید داشته اند که رهبران مورد مطالعه توانسته ­اند با برقراری حالت اعتماد عمومی در سطح سازمان، به نوعی انسجام مطلوب سازمانی دست­یابند.
رهبران مورد مطالعه همواره کوشیده­اند تا تصویر مثبت و خوشایندی از قابلیت­ها و توانمندی­های خویش به نمایش بگذارند و خود را از هر نظر وقف انجام دادن مأموریت­ها و پیشبرد اهداف سازمانی جلوه دهند. این رهبران در عین حال اهتمام بسیاری در زمینه فراگیری دانش جدید و توسعه ظرفیت­های دانش­اندوزی سازمان به کار بسته­اند.
۳-۱۰-۲ نظریه رهبری تحول­آفرین شاین^[۱۶۱]
از نظر شاین تحول و دگرگونی تغییری است که در فرهنگ همکاری و مشارکت انجام می­گیرد. وی در تجزیه و تحلیل پاسخ­هایی که از طریق مصاحبه از ۶۰ کارمند اداری در سه سطح بدست آورده بود. ویژگی­های رهبران تحول­آفرین را شناسایی کرد و مشاهده نموده در هر سه سطح این ویژگی­ها مشترک بوده و با یافته­های تحقیق سازگاری دارند. این ویژگی­ها عبارتند از:
کانون توجه: رفتارها و اعمال مدیران، اولویت­ها و علایق و تعهدات آن ها را مشخص می­ کند. مدیران با گفتار و کردار خود به پیروان این پیغام را می­رسانند که بر چه اولویت­هایی تمرکز دارند.
فعالیت­های هدفمند: هر یک از مدیران در سه سطح مدیریتی، فرآیندهایی را به صورت سیستماتیک و منظم در راستای پیشرفت و نیل اهداف فردی و گروهی کانون توجهشان تنظیم کنند.
مدلسازی رفتارهای مثبت: مدیران در جهت رسیدن به اهداف، رفتارهای مثبت خاصی را مدلسازی می­ کنند.
تأکید روی منابع انسانی: مدیران، به منظور توانمندسازی کارکنان توجه ویژه­ای به فرآیندهای توسعه کارکنان بخش مدیریتی خود دارند (سنجقی، ۱۳۸۰).
۴-۱۰-۲ نظریه رهبری تحول­آفرین تیچی و دیونا^[۱۶۲]
این دو دانشمند با تمرکز بخشیدن به تلاش های تحقیقاتی خود بر چگونگی تغییر و تحول بر شاکله­ی کلان سازمان ها، فرایند خاصی که شامل سه مرحله­ متمایز است را ارائه کرده ­اند و سعی داشتند کارکرد رهبران تحول­آفرین را در هر مرحله به تفکیک به شرح زیر بیان کنند:
نمادین ساختن مراتب نیاز سازمان به تحول^[۱۶۳]: در اینجا رهبران تحول­آفرین به مثابه مبتکران اصلی تغییر و تحول درصدد خواهند بود تا با برهم زدن خواب خوش اعضای سازمان تداوم وضعیت موجود را از هر نظر زیان­بار و غیرقابل­تحمل جلوه دهند و در عین حال مراتب نیاز واقعی سازمان را به تغییر و تحول نمایان سازند.
ایجاد چشم­انداز: کارکرد یک چشم­انداز مطلوب را می­توان به مثابه نقشه راهنمای مفهومی درنظر گرفت که هدایتگر حرکت سازمان به­سمت هدف­های آرمانی است. از نظر این دو دانشمند ایجاد چشم­انداز مطلوب را نمی­ توان تنها محصول کارکرد تلقی کرد بلکه باید آن را به­عنوان برآیند نظریات گوناگون متخصصین درون سازمان به­حساب آورد.
نهادینه­سازی تغییرات: در این مرحله رهبران ­تحول آفرین خواهند کوشید با گزینش و به خدمت گرفتن افراد و متخصصین جدیدی در خارج از سازمان، تمامی زنجیره­های مفقود را تکمیل و در نهایت تحول بافت انسانی جدیدی را بر عرصه فعالیت های سازمانی حاکم کنند (سجادی، ۱۳۹۰).
۵-۱۰-۲ نظریه رهبری تحول­آفرین شرمر هورن^[۱۶۴]
رهبری تحول­آفرین، رهبری الهامی است که بردیگران اثر می­ گذارد تا به عملکرد فوق­العاده، غالباً در عرصه­ تغییرات سازمانی و در مقیاس وسیع دست یابد. رهبران تحول­آفرین به پیروان کمک می­ کنند تا کارها را متفاوت و بسیار فراتر از آنچه در آغاز تصور می­کردند مایل یا قادر به انجام دادنش باشند، انجام دهند. خصایص ویژه رهبران تحول­آفرین از دیدگاه شرمر هورن عبارتند از:
تعیین چشم­انداز: داشتن اندیشه­ های روشن، جهت­یابی انتقال این ها به دیگران، ایجاد اشتیاق به سخت­کوشی برای تحقق چشم­انداز مشترک
کاریزما (فره­مندی): ایجاد اشتیاق در دیگران، ایمان، فداکاری و افتخار، اعتماد به خودشان از طریق قدرت توجه به خود و توسل به عاطفه
استفاده از نمادها: مشخص کردن قهرمانان، ارائه پاداش­های خاص و برگزاری مراسم برنامه­ ریزی­شده برای تجلیل از دستاوردهای بالا
تواناسازی: کمک به دیگران برای رشد و انجام وظایف، رفع موانع عملکرد، سهیم کردن در مسئولیت و واگذاری کارهای واقعاً چالش­ برانگیز.
تهییج ذهنی: به ­وجود آوردن درگیری ذهنی و عاطفی با ایجاد آگاهی از مسائل و برانگیختن قوه تخیل دیگران برای ارائه راه­ حل­های مطلوب.
پایبندی به اصول: درستکار و قابل اعتماد بودن، عمل کردن به­ طور یکدست بر اساس اعتقادات خویش و بالاتر از همه ایفای تعهدات با پیگیری کامل (ایران­نژاد پاریزی، ۱۳۸۵).
۶-۱۰-۲ نظریه رهبری تحول­آفرین باس
باس^[۱۶۵] به استناد یافته­های برنز مفهوم توسعه ­یافته­تری از رهبری تحول­آفرین ارائه کرد. باس بر این نظر بود که رهبران تحول­آفرین از توجه به نیازهای موجود و پیش پا­ افتاده پیروان فراتر رفته و همواره سعی می­ کنند تا با نفوذ به عمق باور افراد، ساختار سلسله مراتب نیازهای پیروان را به گونه ­ای دستخوش دگرگونی و تحول قرار دهند که به هرچه فعال­تر شدن نیازهای برتر بینجامد و موجبات تکاپو و درخشش عملکرد آنان را فراهم سازد. باس در تألیفات بعدی خود جوهره­ی مفهومی رهبری تحول­آفرین را چنین توصیف می­ کند؛ رهبری تحول­آفرین به عملکرد رهبری اطلاق می­ شود که درصدد است از طریق نفوذ آرمانی، تحریک فرهیختگی و حمایت توسعه­گرایانه، پیروان را در مداری فراتر از منابع زودگذر شخصی به حرکت وادارد.
در یک جمع­بندی کلی، باس نظریه رهبری تحول­آفرین خود را بر اساس چهار بنیان یا اصول کلی بنا نهاد که این اصول عبارتند از:
نفوذ آرمانی
ترغیب ذهنی
انگیزش الهام­بخش
ملاحظات فردی (سنجقی، ۱۳۸۰).
۷-۱۰-۲ نظریه بس و آوولیو^[۱۶۶]
محققان و صاحب­نظران رهبری تحول­آفرین جنبه های متفاوت و متنوعی از این سبک رهبری را مورد بررسی و ارزیابی قرار دادند، که در اغلب این ابعاد همگی دارای دیدگاه مشترک بودند. بدین معنی که رهبران اثربخش، ارزش­ها، باورها و نگرش پیروانی را که مشتاق فعالیت­های ماورای انتظارات هستند متحول می­کردند. باس و آوولیو در ادامه­ تحقیقاتشان درباره رهبری تحول­آفرین، پرسشنامه­ای تحت عنوان پرسشنامه پنج عاملی رهبری به­کار گرفتند. این پرسشنامه علاوه­ بر ارزیابی رهبران از رویکرد تحول­آفرینی، به سنجش رهبری از دیدگاه تبادلی^[۱۶۷] و مداخله­گر^[۱۶۸] نیز می­پرداخت.
۲ رهبری تبادلی
رهبری تبادلی عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تأمین شود (Yaghoobi & Moghaddami, 2009).
فرایند رهبری تبادلی بر پایه­ تهاتر (معاوضه) ایجاد شده است؛ رهبر در قبال عملکرد رفتاری مورد انتظار و انجام وظایف تعیین­شده به پیروان پیشنهاد یا وعده­ی پاداش می­دهد. این گونه رهبری ممکن است منتج به همراهی پیروان شود، اما بعید است باعث شور و اشتیاق در آن ها و تعهد به اهداف کاری شود (Dimovski et al, 2008).
در واقع رهبری تبادلی با مبادلات روزانه میان رهبران و پیروان سروکار دارد و برای دستیابی به عملکردهای عادی مورد توافق رهبران و زیردستان اعمال می­ شود (Schriesheim et al, 2006: 380). رهبری تبادلی پیروان را از طریق معطوف نمودن توجهشان به منافع شخصی^[۱۶۹] و منافع تعاملی^[۱۷۰] آن ها برمی­­انگیزاند (Zhang. 2013).
رهبری تبادلی برگرفته از تئوری مبادله رهبر- عضو می­باشد و این تئوری رابطه­ای اجتماعی میان رهبری و پیروان را نقطه­ی مرکزی توجه در فرایند رهبری قرار داده است (افجه، ۱۳۸۵).
به گفته باس رهبری تبادلی هنگامی رخ می­دهد که رهبران قول پاداش و مزایا به زیردستان را با توافق کامل زیردستان با رهبر، مبادله می­ کنند، رهبری تبادلی مطابق گفته­ی دفت^[۱۷۱] (۲۰۰۲) نیازهای پیروان را شناسایی می­ کند و سپس فرایند مبادله را جهت برآوردن آن نیاز تعریف می­ کند. هم رهبر و هم پیروان از این مبادله سود می­برند.
رهبر تبادلی بر اساس اقتدار دیوان­سالارانه، بر انجام وظایف متمرکز بوده و به پاداش و تنبیه­ها بستگی دارد (Stone et al, 2004).
۱-۱۱-۲ ابعاد اصلی رهبری تبادلی
ابعاد اصلی این سبک رهبری به شرح ذیل است :
۱-۱-۱۱-۲ پاداش­های مشروط
بدین معنا که به پیروان به خاطر انجام موفقیت­آمیز وظایف محوله پاداش داده می­ شود (Horwitz et al, 2008). به عبارتی رفتارهای رهبر بر روی تشریح نقش­ها، وظایف و ملزومات شغلی و تشویق پیروان با پاداش­های مادی و معنوی در ازای عمل به تعهدات و انجام وظایف محوله متمرکز می­ شود (Bass & Riggio, 2006).
در این بعد تکیه بر رابطه­ بده ­بستانی میان رهبر و پیرو است، نوعی مبادله که بیشتر به جنبه­ های مادی برمی­گردد (Horwitz et al, 2008).
شاخص­ های کلیدی پاداش مشروط عبارتند از: