وبلاگ

۲-۱-۷- اقدامات و پیش نیازی
برای آغاز اجرای فرایند برون سپاری در هر سازمانی، انجام مجموعه ای از اقدامات اولیه، الزامی و اجتناب ناپذیر است. نتیجه ی انجام این اقدامات، فراهم کردن بستری مناسب برای اجرای فرایند برون سپاری خواهد بود. اهم این اقدامات به ترتیب زیر قابل بحث هستند:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۱-۷-۱- خواست و عزم قاطع مدیریت ارشد
مهمترین اقدامات اولیه در راستای استقرار فرایند برون سپاری در یک سازمان، خواست و عزم قاطع مدیر ارشد سازمان یا هیأت مدیره مبنی بر لزوم و ضرورت برون سپاری برخی از (یا همگی) فعالیت های سازمان و ترمیم مزایای بالقوه ی منتج از اجرای آن است. طبعاً هر حرکتی در سازمان که مدیر ارشد حامی و پشتیبان آن نباشد، حرکتی عبث و منجر به شکست خواهد بود و قاعدتاً هیچ یک از مدیران میانی یا عملیاتی سازمان، بدون جلب حمایت مدیریت ارشد سازمان، مجاز به برون سپاری فعالیت های حیطه ی نظارت خود نخواهد بود.
۲-۱-۷-۲- انتخاب شورای راهبری و مسؤول شورا
یکی از مهم ترین اقدامات لازم در زمینه ی فراهم آمدن بستر مناسب اجرای برون سپاری اثر بخش، انتخاب « شورای راهبری برون سپاری» است. وظایف عمده ی این کمیته که تشکیل آن بر عهده ی مدیریت ارشد سازمان است، به صورت زیر بیان می شود:
۱- سیاست گذاری کلان در زمینه ی تعیین حدود برون سپاری و مشخص کردن نامزدهای اصلی.
۲- تعیین سیاست ها، استراتژی ها و چارچوب های کلان تصمیم سازی در مقولات ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان، مفاد قراردادها، شیوه های اتخاذ تصمیمات برون سپاری و سایر نکات مربوط .
۳- تعیین اعضای کمیته اجرایی برون سپاری.
۴-نظارت بر چگونگی اجرایی برون سپاری و تعاملات با تأمین کنندگان.
۲-۱-۷-۳- هدف گذاری شفاف
یکی از اقدامات اولیه و اساسی جهت بسترسازی اجرای برون سپاری، هدف گذاری روشن است. هدف گذاری کلان در این ارتباط توسط مدیریت ارشد و شفاف سازی این اهداف به صورت اهداف قابل عملیاتی شدن توسط شورای راهبری انجام می شود. این اقدام می تواند با پاسخ به سؤالات زیر محقق شود:
۱- با اجرای برون سپاری در سازمان ما، چه مسائل از سازمان حل می شود؟
۲- به طور روشن و معین، برای اجرای برون سپاری در سازمان چه ضرورت ها و دلایلی وجود دارد؟
۳- برای حل مسائل مورد نظر غیر از برون سپاری، چه گزینه های دیگری قابل بررسی است؟
۴- نتایج مورد انتظار از اجرای برون سپاری چیست؟
۵- موانع و محدودیت های اجرای برون سپاری در سازمان ما کدام اند؟
۲-۱-۷-۴- طراحی فرایند اجرایی و تقسیم وظایف و مسؤولیت ها
در این قسمت، لازم است وظایف و مسؤولیتهای شورای راهبری، تیم اجرایی، هر یک از اعضای آنها و نیز هر یک از بخشهای سازمان (اعم از تولید،طراحی،انبار،تضمین کیفیت،مالی،خرید،برنامه ریزی و …) در قبال فرایند برون سپاری روشن و معین گردد.
۲-۱-۷-۵- ایجاد زبان مشترک بین افراد و گروه های درگیر در فرایند
هم شورای راهبری و هم تیم اجرایی باید تلاش خود را بر پدید آوردن زبان و برداشت مشترک از اهداف، الزامات و چگونگی فرایند برون سپاری متمرکز کنند؛ ضمن این که در مورد کارکنانی که احتمالاً ممکن است تحت تأثیر اجرای برون سپاری، شرایط شغلی آن ها تغییر کند، باید ظرافت و دقت کافی داشته باشند.
۲-۱-۷-۶- تعیین شایستگی محوری سازمان
هر سازمانی باید شایستگی های محوری خود را بشناسد و از واگذاری آن ها به پیمانکاران بیرونی پرهیز کند. برون سپاری را بر فعالیت های غیر اصلی متمرکز سازد و از ظرفیت آزاد شده جهت تقویت و بسط شایستگی های محوری و کسب بهتر مزیت های رقابتی بهره گیرد. این وظیفه نیز باید توسط شورای راهبری برون سپاری و با الهام از دیدگاه های مدیریت ارشد و نیز نظر مشاوران مدیریت ارشد استراتژیک سازمان انجام پذیرد.
۲-۱-۷-۷- تعیین حدود و استراتژی های برون سپاری و ملاحظات استراتژیک
شورای راهبری برون سپاری باید حدود برون سپاری را شفاف و فعالیت های کاندیدا را تعیین نماید، یا به عبارت دیگر، خطوط قرمز واگذاری فعالیت ها را مشخص کند؛ ضمن اینکه لازم است در مورد جهت گیری استراتژیک برون سپاری در هر دسته از فعالیت های کاندیداها تصمیمی اتخاذ شود (اعم از منبع یابی منفرد یا چندگانه برای آن ها، منبع یابی محلی، منطقه ای یا جهانی، تأمین سطح یا چند لایه، نوع و متن قرادادها، نوع ارتباط با تأمین کنندگان، خطوط کلی ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان و موارد دیگر).
۲-۱-۷-۸- ارزیابی ریسک ها
اگر برون سپاری به درستی مورد استفاده قرار گیرد، ابزاری قدرتمند است که می تواند کامیابی سازمان را در عرصه ی رقابت شدید تجاری به همراه داشته باشد.، اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافی صورت نگیرد، نه تنها ممکن است هیچ یک از منافع مورد انتظار حاصل نشود بلکه می تواند آسیب ها و خسارات جبران ناپذیری بر منافع (بلند- مدت) سازمان وارد کند. بر این مبنا لازم است شورای راهبری قبل از آغاز برون سپاری ریسک ها و مخاطرات کلی این شمشیر دو لبه را در مورد سازمان خود تحلیلی نموده و در صورتی که مخاطرات و مضرات احتمالی برون سپاری بیش از منافع مورد انتظار برآورد شود، هشدارهای لازم را اعلام نموده و اقدامات پیشگیرانه لازم را طراحی و اجرا نماید. بندرت ممکن است این تحلیل ریسک های کلان، بکلی سازمان را از برون سپاری بر حذر دارد.
۲-۱-۷-۹-تأمین منابع و امکانات
اجرای فرایند برون سپاری نیز مانند هر فرایند دیگری نیازمند مجموعه ای از منابع و امکانات است که در ابتدای فرایند، این موضع باید مورد دقت نظر قرار گیرد. این منافع می تواند شامل بودجه ی مورد نیاز (به ویژه برای راه اندازی و استقرار فرایند)، زیر ساخت ها و سیستم های اطلاعاتی، ساختار اجرایی، گزارش دهی و ثبت مستندات و موارد دیگری از این قبیل باشد.
با انجام اقدامات فوق، زمینه برای پیاده سازی رویکرد برون سپاری در سازمان فراهم خواهد شد و بدین ترتیب می توان نسبت به اجرای فرایند برون سپاری برای کاندیداهای مورد نظر اقدام نمود.
۲-۱-۷-۹-ا-گام اول : تحلیل ساخت / خرید
پس از تعیین فعالیت کاندیداها برای برون سپاری، لازم است تا تجزیه و تحلیل های دقیق تری جهت اخذ تصمیم نهایی در مورد نگهداری یا واگذاری این فعالیت ها صورت پذیرد. در این گام، معیارهایی مانند تأمین کنندگان بالقوه در بازار و ویژگی های و توانایی های آن ها، معیارهای هزینه ای، معیارهای عملکردی مانند کیفیت و تحویل، ریسک تأمین، ظرفیت تولید یا ارائه خدمت، اکتساب مهارتهای فنی و مدیریتی از تأمین کنندگان بیرونی و … می تواند در اتخاذ تصمیم نهایی ساخت یا خرید دخیل شود. نکته ی مهم اینکه به جز دو گزینه ی «ساخت» و «خرید»، گزینه ی سومی به نام «مشارکت» وجود دارد که ماهیت آن نسبت به دو گزینه ی قبلی، ماهیتی بینابینی است و خود دارای انواع مختلف است.
چنان که در شکل شماره۱-۲ نشان داده شد، در صورتی که تصمیم بر «ساخت» یا به عبارت بهتر، نگهداری فعالیت در درون سازمان باشد، بدیهی است که سازمان باید مسیر بهبود و تعالی را در این حوزه ها جدی تر از گذشته بپیماید؛ و در حالتی که جمع بندی نتایج، مبنی بر واگذاری فعالیت و برون سپاری آن باشد، نوبت به شناسایی و ارزیابی تأمین کنندگان بالقوه و انتخاب یک یا تعدادی از آن ها می رسد.
۲-۱-۷-۹-ب-گام دوم : شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان
در این گام، باید تأمین کنندگان بالقوه ی شناسایی شده را مورد ارزیابی قرار داده و از بین آن ها یکی یا تعدادی را انتخاب کرد. عموماً دسته معیارهای زیادی برای ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان استفاده می شود که مواردی مانند قابلیت های فنی، مدیریتی و کیفی تأمین کننده، ساختار هزینه و نحوه ی قیمت گذاری وی بر خدماتش، پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر و حرکت تأمین کننده به سمت تعالی، توان دخالت تأمین کننده در مراحل اولیه ی تکوین محصول، توانایی و ثبات مالی، تبعیت از قوانین، سیستم زمان بندی تولید و توانایی های اطلاعاتی (اعم از زیر ساخت ها و سیستم ها) از این جمله هستند.
معمولاً با بهره گرفتن از روش های متفاوت، اطلاعات مربوط به هر یک از دسته معیارها، جمع آوری و به کمک تحلیل آن ها به هر یک ازتأمین کنندگان، امتیازهایی تعلق می گیرد که به این طریق می توان تأمین کنندگان برتر را شناسایی کرد. اما سؤال این است که اگر هیچ یک از تأمین کنندگان، قادر به تأمین حداقل نیازمندی ها و سطوح انتظارات سازمان نباشند چه باید کرد؟
۲-۱-۷-۹-ج-گام سوم : مذاکره و عقد قرارداد
پس از مشخص شدن تأمین کنندگان برگزیده، نوبت به انجام مذاکره با تأمین کنندگان و عقد قرارداد با آن ها می رسد. معمولاً در انجام مذاکره بین خریدار و تأمین کننده اهداف زیر دنبال می شود:
۱-روشن کردن دامنه ی عملیاتی و حوزه ی خدمات مورد انتظار از تأمین کننده.
۲- مشخص کردن ساز و کارهای شفاف و اثر بخش برای ارزیابی عملکرد تأمین کننده و نحوه ی نظارت بر فعالیت وی (در حین اجرای قرارداد).
۳-روشن کردن نحوه ی قیمت گذاری بر خدمات تأمین کننده و حصول توافق نهایی بر قیمت.
۴-تعیین زمان بندی تحوبل ها و چگونگی تأیید کار.
۵- تعیین شرایط خاتمه یا فسخ قرارداد.
با توجه به اهداف ذکر شده، گام های مذاکره و عقد قرارداد در فرایند برون سپاری را می توان به صورت زیر بیان کرد:
۱-آگاه ساختن تأمین کنندگان برگزیده.
۲-تهیه ی فهرست موارد مطرح شده در قرارداد و نکات نیازمند گفتگو.