وبلاگ

توانمندسازی، مفهومی تازه نیست. این مفهوم به صورت های مختلف در سرتاسر منابع علمی جدید مدیریت آمده است؛ برای مثال در سال های دهه ۱۹۵۰ ، منابع علمی مدیریت آکنده از این تجویزها بود که مدیران باید در قبال کارکنان شان رفتار دوستانه ای داشته باشند (روابط انسانی). در سال های دهه ۱۹۶۰، مدیران می بایست در قبال نیازها و انگیزه های کارکنان حساس می بودند (آموزش حساسیت). در سال های دهه ۱۹۷۰، می بایست از کارکنان کمک می طلبیدند (درگیر کردن کارکنان) و در سال های دهه ۱۹۸۰، می بایست تشکیل گروه می دادند و جلسه ها را برگزار می کردند (حلقه های کیفیت) (اورعی ، ۱۳۸۱:۲۰).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

ادبیات توانمندسازی تاکنون دگرگونیهای زیادی به خود دیده است تا اینکه لی( ۲۰۰۱ ) توانمندسازی را زمینه ای برای گفتگوها، تفکر انتقادی، فعالیت در گروه های کوچک از طریق ارتقاء دانش، مهارت و انگیزه بیان می کند(بنیاد توانمندسازی منابع انسانی، ۱۳۸۷:۲).
یکی از معیارهای مطرح در مدیریت دولتی نوین، بهبود عملکرد می باشد و اعطای اختیارات مورد نیاز به مدیران و کارکنان جهت ارائه خدمات به شهروندان و تقویت ارتباط بین سازمان دولتی و ارباب رجوع مختلف در جامعه مدنی را مورد توجه ویژه قرار می دهد. این فرایند را “توانمند سازی” می گویند. در قالب توانمندسازی، این فرض مطرح است که مدیران در اختیارات تفویض شده نه تنها باید زیردستان را سهیم کنند، بلکه حتی آن را در هنگام ارائه کالاها و خدمات عمومی نیز مدنظر قرار دهند (مقیمی،۱۳۸۵:۱۰). توانمندسازی زمانی اتفاق می افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمامی اطلاعات مربوط به کار فراهم گردیده باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملاً درگیر کار باشند، در تصمیمات مشارکت کنند و برای نتایج مطلوب پاداش مناسب داده شود (کریسنر^[۸]، ۱۹۹۶: ۱۱۳). زمینه های فردی برای فرایند توانمندسازی عبارتند از:

1. 1. مهارت ها، شایستگی و لیاقت: مهارت و تجربه در رشته و حرفه ای که فرد انتخاب نموده، مبنای اصولی برای توانمندسازی است. این بدان مفهوم است که کارکنان جدید که فاقد تجربه هستند، تا زمانی که ظرفیت مسئولیت پذیری پیدا نکرده اند، نمی توان فرایند توانمندسازی را در مورد آنها به اجراء در آورد.

1. 1. مهارت های فرآیندی ویژه: مهمترین مهارت های فرآیندی برای توانمندسازی، شامل مهارت های مذاکره به ویژه با منصوبین، مخالفین و دشمنان است .

1. 1. بهبود رفتارهای کمکی: افرادی که دارای رفتارهای تشریکی و کمک کنندگی هستند، دستاوردهای اعضاء تیم را حداکثر می کنند. رقابت و شخصیت دادن به افراد از جمله مواردی است که همکاری تیمی افراد را افزایش می دهد.

1. 1. مهارت های ارتباطی: این مهارت ها شامل مهارت های گفتاری و شنیداری است. توانمندسازی در تیم ایجاد نمی شود مگر اینکه اعضاء همانگونه که به دقت به صحبت دیگران گوش می کنند، توان بیان دیدگاه خود را داشته باشند)مقیمی ، ۱۳۸۴:۴۰۹).

پنج اصل از چهارده اصل دمینگ مستقیماً به مفهوم توانمندسازی مرتبط است؛ این اصول شامل:
اصل ۶ : نهادی کردن آموزش
اصل ۷ : رهبری و آموختن
اصل ۸ : اعتقاد به خلق کردن یک جو مناسب برای نوآوری
اصل ۱۰ : تشویق جهت کاهش دادن نیروی کار
اصل ۱۳ : ترغیب همه افراد به خود توانمند سازی و آموزش (اسمیت و همکاران^[۹]، ۱۹۹۳: ۴۵).
بنابراین در شرایطی که سازمان ها تحت تأثیر رقابت های اقتصادی می باشند و مسئولیت های اقتصادی- اجتماعی خود را شناسایی و درک می کنند، ضرورت توجه به توانمندسازی منابع انسانی و سرآمدی سازمانی از اهمیت ویژه ای برخوردار گردیده است (بنیاد توانمندسازی منابع انسانی، ۱۳۸۷:۲). توانمندسازی با پرورش کارکنانی با انگیزه و توانا به مدیران امکان خواهد داد تا در برابر پویایی محیط از خود عکس العمل سریع تر و مناسب تر نشان دهند (سیدجوادین و همکاران، ۱۳۸۸:۷۶).
۳-۳-۱: اهمیت و ضرورت رهبری خدمتگزار در سازمان
توماس و ولتون معتقدند که محیط سازمان می تواند تأثیر شگرفی در شناخت و ادراک کارکنان از توانمند سازی داشته باشد. فلسفه اساسی که در پشت این رویکرد قرار دارد اینست که رویکردهای سنتی به سازمان باعث ایجاد موانعی در پرورش کارکنان مولد در سازمان ها میگردد و رهبران سنتی نیز به دلیل نگرش های مستبدانه خود هرگز قادر به توانمندسازی پیروان نخواهند بود و این در حالی است که در رویکردهای جدید به رهبری، تأکید زیادی بر توانمندسازی شده و توانمند سازی عامل محوری در رهبری عالی، به خصوص رهبری خدمتگزار به شمار می رود (پاترسون^[۱۰]، ۲۰۰۳: ۲۳-۲۵).
تئوری رهبری خدمتگزار نخستین بار توسط گرین لیف مورد استفاده قرار گرفت. وی در پاسخ به این پرسش که رهبر خدمتگزار کیست در کتاب خدمتگزار در نقش رهبر^[۱۱] می نویسد: رهبری خدمتگزار با حس طبیعی فردی آغاز می شود یعنی فردی که تمایل ذاتی به خدمت دارد. این انتخاب آگاهانه فرد را مشتاق می کند تا دیگران را هدایت نماید. زمانی که به افراد خدمت ارائه می شود، آنها با دریافت خدمت سالم تر، خردمندتر، آزادتر و دارای استقلال بیشتر شده و حتی دوست دارند که خودشان هم خدمتگزار شوند و به این ترتیب نتایج برجسته و باشکوهی در جامعه پدید می آید و افراد جامعه سود می برند (آندرسون^[۱۲]، ۲۰۰۹).
در شرکت گاز استان مازندران بعنوان یک شرکت فرعی و زیرمجموعه شرکت ملی گاز و وزارت نفت جمهوری اسلامی ایران و سازمانی با ماهیت خدمات رسانی، دغدغه اصلی مدیران و کارکنان تأمین مستمر و ایمن گاز طبیعی مورد نیاز مراکز مصرف است بنحوی که علیرغم ماهیت پرمخاطره استفاده از گاز طبیعی در واحدهای خانگی، تجاری و صنعتی کوچک، متوسط و عمده، ضمن آنکه آسایش مردم بنحو مطلوب فراهم می گردد، شاهد کمترین حوادث و پایین ترین سطح صدمات جانی و خسارات مالی باشیم. از طرفی شرکت گاز استان بعنوان یک شرکت دولتی موظف است در چارچوب برنامه های مصوب ملی و سازمانی، وظایف محوله را در مهلت مقرر با کیفیت بالا و مطابق استانداردهای موجود انجام دهد و پروژه های مربوطه را به بهره برداری رسانده و به اهداف تعیین شده دست یابد. بدیهی است که به این اهداف خطیر نمی توان نائل شد مگر با ایجاد، تشکیل و اداره سازمانی متعالی. باز ناگفته پیداست که تحقق این مهم در گرو وجود مدیرانی است با قابلیت های بالا و کارآزموده و کارکنانی با دانش و مهارتهای لازم که بعنوان سرمایه اصلی سازمان محسوب می شوند. در همین راستا از سالها پیش شاهد سعی در پیاده سازی استانداردها و نظام های گوناگون در سطح شرکت می باشیم که از جمله آنها می توان به استانداردهای کیفیت مدیریت(ISO9001)، زیست محیطی(ISO14001) و ایمنی و بهداشت شغلی(ISO18001)، نظام آراستگی سازمان(۵S)، نظام مشارکت و پیشنهادات، و استقرار نظام تعالی سازمانی(EFQM) اشاره کرد. همه ی این تلاش ها حاکی از آگاهی مدیران از مسأله ی چگونگی مدیریت سازمان و عنصر و مؤلفه ی مهمی بنام کارکنان بعنوان سرمایه های انسانی می باشد، آنچنان که در صدر پروژه های بهبود تعریف و بعضاً اجراء شده به پروژه های تعیین سبک رهبری و مدیریت عملکرد کارکنان بر می خوریم.
کاربرد تحقیقات رهبری خدمتگزار در سازمان های دولتی- از جمله شرکت گاز استان مازندران- می تواند سازمان‌ها را برای بقاء در محیط پرتلاطم و پویا ارتقاء دهد و به آنها مشروعیت بخشد. آموزش و گسترش نحوه رهبری خدمتگزار در سازمان ها، آنها را در موقعیت جدید و پویا قرار می دهد. از این رو ممکن است بسیاری از مشکلات و مسائل رهبری در سازمان های دولتی را حل نماید. بنابراین، تحقیق حاضر دارای ماهیت کاربردی می باشد.
۴-۱: فرضیه های تحقیق
H1: رابطه مثبت و معناداری بین ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی وجود دارد.
H2: رابطه مثبت و معناداری بین ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار و توانمند سازی وجود دارد.
H3: تفاوت معناداری بین ادراک مدیران و ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار وجود دارد.
۵-۱: اهداف اساسی از انجام تحقیق
در این مطالعه محقق به دنبال بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمند سازی کارکنان در شرکت گاز استان مازندران می باشد و اهداف زیر را به صورت ویژه مدنظر دارد:

1. 1. شناخت، تعیین و سنجش ابعاد رهبری خدمتگزار و رتبه بندی آنها،

1. 1. آگاهی از آثار و پیامد های رهبری خدمتگزار،

1. 1. تحلیل شکاف در ادراک مدیران و کارکنان،

1. 1. ارائه راهکار و پیشنهاداتی برای توسعه، پرورش و بکارگیری رهبری خدمتگزار در شرکت گاز مازندران.

۶-۱: قلمرو تحقیق
۱-۶-۱: قلمرو زمانی
زمستان ۱۳۹۱ و بهار ۱۳۹۲٫
۲-۶-۱: قلمرو موضوعی
حوزه رفتار سازمانی و منابع انسانی شرکت گاز استان مازندران.
۳-۶-۱: قلمرو مکانی
شرکت گاز استان مازندران.
۷-۱: تعریف واژه ها و اصطلاحات
۱-۷-۱: رهبری خدمتگزار
رهبران خدمتگزار، رهبرانی هستند که منافع زیردستان را در اولویت نخست و منافع سازمان را در اولویت بعدی قرار می دهند (کاردونا^[۱۳]، ۲۰۰۰: ۲۰۵).
۲-۷-۱: اعتماد
اعتماد دانش یا عقیده ای است که اعتماد شونده بر آن اساس انگیزه یا محرک مورد نیاز برای انجام عملی که متعهد به انجام آن میباشد را دارا میباشد(مولرینگ و همکاران، ۲۰۰۵: ۵۵۷).
۳-۷-۱: توانمند سازی
توانمند سازی عبارت است از ارتقای توانائی کارکنان در استفاده بیشتر از قوه تشخیص و تحلیل، داشتن بصیرت در انجام کارها و مشارکت کامل در تصمیماتی که بر زندگی آنها اثر گذار می باشد (اوزارالی^[۱۴]، ۲۰۰۳: ۳۳۵).